Como Trabajar con Empleados Disgustados

Llegar tarde, hacer muchas y largas llamadas personales, incrementar las pláticas en la máquina del café o los pasillos, y extender los minutos de la sobremesa a la hora de la comida son solo algunas de las señales que un empleado envía a su empresa para mostrar que no está contento con su empleo o con la organización.

En la actualidad el bajo nivel de compromiso de los empleados resulta ser una problemática compartida, el Gerente o Supervisor es y será responsable del ánimo, entrega y entusiasmo de sus colaboradores así como de sus resultados. Pero, no todo está perdido ni el Gerente está solo; tiene en sus manos el material con el cual construir y sobretodo restituir. Un empleado molesto es una oportunidad, un empleado molesto es un punto de partida, un empleado molesto es un nuevo rumbo o el reajuste pendiente que no habíamos tenido tiempo de implementar.

Cuando un empleado está molesto puede ser por alguna de las siguientes causas:


Falta de desarrollo

Falta de reconocimiento

Falta de información

Stress

Problemas familiares y/o económicos


Todas ellas son una oportunidad para crear identidad y sentido de pertenencia, y la clave estará en lo que el Gerente haga con dicha información. El Gerente solo será responsable en el caso que ignore éstas y otras acciones con la misma intención.

Lo primero será generar el espacio de diálogo con el colaborador y demostrar que su mensaje ha sido recibido. Puede ser que él no esté consciente del esto, por lo que se deberán tener a la mano algunos ejemplos de comportamientos que lo refuerzan.

Sin etiquetar ninguna conducta deberás preguntar abierta y claramente si existe algo en particular que lo distrae de cumplir con sus actividades como antes lo hacía.

Sería un error esperar que el empleado inmediatamente se abriera y describiera todo aquello que lo molesta, si tenemos esa suerte aprovéchala de inmediato.

Escucha atentamente lo que tu colaborador desea compartir, no lo interrumpas y realiza algunas notas si quieres retomar ideas que él ha expresado y discutirlas momentos después.

Pregunta si él ha identificado cómo poder modificar aquello que le molesta, es importante que él participe en la solución. De no ser así pídele que trate de localizar algunas ideas para cambiar y comprométete con él para realizar lo mismo desde tu posición. Sin sustituir la responsabilidad sobre lo que él se está expresando.

Identifica con él diferentes acciones viables adicionales para trabajar y establezcan compromisos de ambas partes.

No te cierres de primer momento con las propuestas que al parecer resultan descabelladas o ingenuas, pídele que te explique mejor y describa como pueden hacerlo realista y viable.

Planea con él una segunda sesión para que puedan medir el avance de las acciones, así como el impacto logrado.

Agradece su participación y aliéntalo a trabajar en los compromisos establecidos. Y no olvides en reconocer aquello que está haciendo bien y lo distingue de los demás para que continúe haciéndolo.

Recuerda que siempre es importante mantener una comunicación abierta y cordial con todos tus colaboradores, necesitas de todo su compromiso para cumplir con los objetivos del área. Un equipo motivado siempre te sorprenderá y juntos elevarán los resultados e imagen del área a tu cargo.

Texto Extraido de: http://www.degerencia.com/articulo/como_lidiar_con_empleados_disgustado

Talento humano

La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional. (Chivenato, 2002)

La GRH busca garantizar la selección de empleados de gran calidad, desarrollar esos empleados, organizar adecuadamente la actividad de los empleados y mantenerlos. Buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica. (Gismera, 2002)

En todas estas definiciones se destacan las nuevas tendencias que van haciendo de esta área de la empresa vital para la consecución de los objetivos y el aumento de la productividad: Debemos entender a la GRH en su carácter sistémico, holístico e integral, que busca desarrollar, atraer y retener a las personas idóneas considerándolas su inminente multivariabilidad tomando como referencia el entorno técnico y organizativo de las empresas. Pero ésta no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables para que éstas consigan los objetivos individuales.

Es por esto que hay que tener en claro el carácter contingencial y situacional en el que adopta sus funciones; así lo expresa Chiavenato (1999), ya que responde como un sistema abierto a las características internas de la organización, a su cultura y sistemas de valores, y también está condicionada por las características del entorno.

Conceptos como: Participación, comunicación, descentralización, flexibilidad, motivación, liderazgo, optimización, etc, forman parte indeleble de la nueva GRH caracterizada como un órgano de Staff integrado y comprometido a la dirección estratégica de la empresa que vela por conseguir el incremento de la satisfacción del personal propiciando el cambio; y no simplemente como un departamento ajeno que monopoliza las funciones de RRHH y que está incorporado en las organizaciones sólo como respuesta a las tendencias actuales. La GRH es una función de toda la organización y principalmente de los directores de línea, es por esto que muchos autores recalcan que la GRH es una responsabilidad de línea.

Rojo y Cabrera (1999), quienes retoman a Ulrich, explican que el valor primordial de la GRH radica en cuatro dimensiones esenciales:

Debe desempeñar su papel administrativo con criterios de calidad y eficiencia. Intentar conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores. Convertirse en un socio estratégico que se siente en el comité de dirección y colabore en el diseño de las líneas maestras del negocio.

Dado que cualquier proceso de transformación en la organización está sustentado por cambios que afectan a las personas, el departamento de RRHH debe ser capaz de liberar la implantación de los principales procesos de cambio.

Estas cuatro dimensiones se relacionan directamente con las personas o sistemas y tomando en cuenta un enfoque estratégico y operativo. Para estos autores, y para muchos otros, la función básica de RRHH es ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva.
Texto extraido de:http://www.lostiempos.com/dyf/06-06-06/actualidad.php

Asegurando el éxito de las organizaciones a través de su gente

Muchas organizaciones mantienen el paradigma del éxito individual, centrado en que los resultados de una organización dependen sólo de los gerentes y no de un trabajo en equipo en donde el gerente es parte del engranaje de un grupo que es el que logra el resultado. Basados en este paradigma, sobrevaloran el papel de los gerentes, el éxito individual, en desmedro del valor del personal operativo y del trabajo en equipo que se debe tener en una organización.Este paradigma lleva a las organizaciones a no valorar a los operativos como personas que piensan y pueden aportar con sus conocimientos, ideas y experiencia a la organización, generando como consecuencia que se establezca un sistema de pagos en donde los jefes ganan sueldos elevados y los operativos sueldos bajos, desmotivando con ello el nivel de compromiso de los operativo con la organización y el trabajo en equipo.Este paradigma equivocado que significa que las organizaciones sólo quieren aprovechar de la gente sus brazos y no su masa gris, lleva a pensar que son los jefes los únicos que pueden aportar con su conocimiento, inteligencia y experiencia a las decisiones, olvidándonos de aquel dicho popular que dice “dos cabezas piensan mejor que una”, en donde la lógica elemental nos indica que si aprovechamos el potencial de los demás podremos tomar mejores decisiones y lograremos mejores resultados.Por lo tanto se debe cambiar de paradigma, y eso significa pasar de considerar a las personas como simples recursos, a pasar a considerar a las personas como el principal activo de una organización, pasar de tener oficinas de administración de recursos humanos a pasar a tener oficinas de administración del potencial humano, por que hoy en día el éxito de las organizaciones depende de aprovechar al máximo el potencial, talento y capacidades de las personas y del trabajo en equipo, y no de hacer lo contrario.Para ello se debe tener gerentes que piensen de esa manera, pero también se debe tener personal que se encuentre en la capacidad de aportar, convirtiéndose estos dos puntos en retos que tienen que enfrentar las organizaciones hoy para tener éxito.

Para tener gerentes que crean en el trabajo en equipo y busquen con ello aprovechar al máximo el potencial del personal, se requiere que la máxima autoridad de la organización, utilice este paradigma con sus gerentes, convirtiéndolo con el ejemplo en parte de la cultura organizacional.

Para enfrentar el otro reto que consiste en lograr tener personal que se encuentre en la capacidad de aportar, se debe trabajar tres elementos importantes de la administración de personal: Proceso de Selección de Personal, Sistema de Compensaciones y Sistema de evaluación de personal.

El proceso de selección de personal es aquel conjunto de pasos que damos con la finalidad de seleccionar al mejor personal para el cargo que ofrecemos, muchas veces la falta de conocimiento en administración de personal genera que las organizaciones no cumplan con este objetivo, obteniendo personal con bajo potencial.
El sistema de compensaciones es el sistema que determina todo lo que un trabajador recibe por su labor en la organización o por pertenecer a ella. Como componentes de un sistema de compensaciones está la compensación directa que es lo que recibe un trabajador por su labor y la compensación indirecta que es lo que recibe por el solo hecho de pertenecer a la organización, por ejemplo el seguro social y otros beneficios que no tienen como contrapartida la prestación de su servicio.Un buen sistema de compensaciones permite atraer a buenos candidatos cuando hay procesos de selección de personal, pero también permite retener al personal bueno que tenemos. Para tener un buen sistema de compensaciones se debe cuidar la equidad, eso significa a igual esfuerzo igual retribución. Para evaluar la equidad debemos comparar lo que ganan nuestros trabajadores comparando su esfuerzo y lo que reciben con otros trabajadores que realizan la misma labor al interior de nuestra organización y también en otras organizaciones, en la medida que nuestro sistema de compensaciones respete el principio de equidad, no habrá problemas. Pero si las remuneraciones que brindamos a nuestros trabajadores están por debajo del mercado laboral estos se desmotivarán y buscaran irse a organizaciones que pagan mejor que la nuestra. Por otro lado cuando las organizaciones tienen un mal sistema de compensaciones, atraen en los procesos de personal a personal con baja capacidad, el cual ingresa a la organización, aprende su labor y luego se va, generando alto nivel de rotación de personal y con ello mayores costos.
El sistema de evaluación de desempeño es el que permite medir el rendimiento o la contribución del personal a la organización. Es necesario medir la contribución del personal a la organización para en función a ello mantener al personal o en caso que estén rindiendo más allá del estándar incentivarlos por ese rendimiento.Para que un trabajador tenga derecho a recibir su remuneración, tiene que cumplir con sus funciones, a ello se le llama estándar, entendiendo que el estándar es el parámetro de comparación para conocer si el trabajador cumplió con lo mínimo necesario para tener derecho a su remuneración, caso contrario su rendimiento será bajo y la organización lo separará, pero si el trabajador rinde más de lo que es el estándar se le deberá incentivar económicamente por ese rendimiento adicional con la finalidad de mantener el mismo. Un buen sistema de evaluación de desempeño permite controlar el desempeño de cada miembro y con ello asegurar que la organización como un todo cumpla con sus objetivos, los cuales dependen del desempeño de cada trabajador, pero adicionalmente también permite separar a quienes no cumplen con el estándar y recompensar a quienes tienen un rendimiento superior al promedio.
Como conclusión debemos decir que es necesarios que las organizaciones cambien de paradigma, pasando a consideren al personal como el principal activo de la empresa, buscando aprovechar al máximo el potencial, talento y capacidades que tienen. Para lograr ello, se tiene que tener gerentes que piensen así, complementado esto con adecuados procesos de selección de personal, sistema de compensaciones y sistema de evaluación de desempeño.
http://www.degerencia.com