El Síndrome de Estocolmo en la empresa, un fenómeno extraño pero común

El Síndrome de Estocolmo, mal llamado síndrome de Helsinki por algunas personas, es el nombre que recibe el comportamiento evidente de la víctima que se ha vinculado emocionalmente con su captor o victimario hasta el punto de preferir mantenerse a su lado que hacer frente a una nueva vida sin estar sometida al mismo, o bien mostrarse decepcionado o desorientado una vez que el riesgo ha desaparecido, y con él sus responsables.

Este síndrome es utilizado principalmente en el campo de la psicología clínica y en el estudio de comportamiento de equipos y grupos expuestos a situaciones de plagio u hostigamiento, en donde ha sido posible observar ese tipo de enlace victima-victimario, y pueden leerse casos asociados al mismo cuando se trata de rehenes, practicantes de un culto, abuso psicológico, prisioneros de guerra, tráfico de meretrices, e incesto, como se expone en la referencia que hace Wikipedia al consultarse este fenómeno.

Pero, ¿puede ser rastreado hasta las empresas? Lamentablemente la respuesta es sí.

El Síndrome de Estocolmo Laboral, como lo he denominado, es una variación sutil de su predecesor clínico y, aunque posee características particulares, se encuentra estrechamente vinculado a los sucesos que originaron su nombre.

El Síndrome de Estocolmo Laboral no es otra cosa que la conducta de apego, identificación e incluso vinculación psico-emocional del individuo o grupo a empresas cuyas condiciones de trabajo y/o estilos gerenciales son hostiles, inadecuadas e incluso reprochables.

El Síndrome de Estocolmo Laboral se diferencia del clínico porque la “víctima” no ha sido forzada o sometida a cautiverio por un tercero, entre otras expresiones asociadas al mismo. Por el contrario, ha ingresado por su entera voluntad y se mantiene atada a ese escenario, ya sea porque es incapaz de concebir su vida sin las presiones, maltratos y limitaciones que encuentra en él, o bien porque es absorbida por una cantidad, a veces inverosímil, de razones que le impiden deshacerse del mismo, independientemente de que en ambos casos observa ventajas dentro del escenario que coinciden con sus expectativas.

En los estudios llevados a cabo para establecer la existencia de colaboradores que mostraran este síndrome en el ambiente laboral, en las empresas donde se presumía este tipo de fenómeno, se logró constatar que en el 67% de los casos los empleados preferían mantenerse trabajando en la empresa independientemente que entendían que estaban siendo maltratados de alguna manera por el estilo gerencial y las condiciones propias del ambiente de trabajo.

Esto quiere decir que existen colaboradores que se han identificado emocionalmente con empresas que ofrecen condiciones inadecuadas de trabajo, maltrato psicológico (e incluso físico) y situaciones de estrés producto de una presión innecesaria que, estando prácticamente en un cautiverio voluntario, prefieren mantener ese estado de angustia y opresión que abandonar el escenario que la causa.

Entre las razones que arguyen pueden destacarse las siguientes:

Como conocen al jefe saben cómo manejar la situación
Hay pocas posibilidades de encontrar otro empleo en la actualidad
Con el tiempo uno se acostumbra
Es el estilo de la empresa
No hay otras opciones
Mejor esto que nada
Me gusta lo que hago, no la empresa
El Síndrome de Estocolmo Laboral es un fenómeno más común de lo que parece; se observa en personas de todo tipo, nivel de educación, diferentes edades y niveles de maduración, por lo general está asociado a baja autoestima, pero su característica más extraordinaria es la identificación con un estilo gerencial que pone en riesgo su salud física, mental y emocional.

Este síndrome, al igual que muchos otros, es explicado a detalle y profundidad en mi libro “El Síndrome de Cronos y otras afecciones gerenciales”.

texto extraido de:http://www.sht.com.ar/archivo/temas/estocolmo.htm

Nueva Convocatoria Master Coaching Octubre 2008

La Escuela de Negocios Formaselect, presenta una nueva convocatoria del Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial, Master que celebra en esta nueva convocatoria su 5ª Edición.

Este hecho, convierte al Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial de nuestra Escuela de Negocios en uno de los pioneros en el panorama de la formación en Coaching en España.

Los alumnos que han pasado en estas ediciones pasadas por nuestras aulas, ocupan hoy día puestos de Coach en importantes empresas, consultoras o ha desarrollado su actividad profesional de manera freelance.

En los últimos años el auge del coaching ha sido constante, pues la necesidad del cambio es cada día más importante, y tanto para ejecutivos como para empresas reinventarse es una demanda a la que deben responder permanentemente. En España, la demanda de servicios profesionales de coaching se ha incrementado de forma espectacular, y la formación seria de profesionales del coaching no ha crecido al mismo ritmo.

El programa del Master en Coaching Ejecutivo y Empresarial (MCEE) se reparte en diversas áreas de formación. A nivel teórico se estudian las bases y principios del coaching como disciplina, las herramientas auxiliares que se han utilizado para su consolidación profesional, el coaching ejecutivo y el coaching empresarial. Todo ello se complementa con la realización de 60 horas de prácticas, que le permitirán al alumno adquirir una perspectiva global de la profesión, necesaria para que su adaptación a los entornos cambiantes que caracterizan nuestro mercado sea completamente eficaz.

Amplia aquí toda la información sobre el Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial.

Como Trabajar con Empleados Disgustados

Llegar tarde, hacer muchas y largas llamadas personales, incrementar las pláticas en la máquina del café o los pasillos, y extender los minutos de la sobremesa a la hora de la comida son solo algunas de las señales que un empleado envía a su empresa para mostrar que no está contento con su empleo o con la organización.

En la actualidad el bajo nivel de compromiso de los empleados resulta ser una problemática compartida, el Gerente o Supervisor es y será responsable del ánimo, entrega y entusiasmo de sus colaboradores así como de sus resultados. Pero, no todo está perdido ni el Gerente está solo; tiene en sus manos el material con el cual construir y sobretodo restituir. Un empleado molesto es una oportunidad, un empleado molesto es un punto de partida, un empleado molesto es un nuevo rumbo o el reajuste pendiente que no habíamos tenido tiempo de implementar.

Cuando un empleado está molesto puede ser por alguna de las siguientes causas:


Falta de desarrollo

Falta de reconocimiento

Falta de información

Stress

Problemas familiares y/o económicos


Todas ellas son una oportunidad para crear identidad y sentido de pertenencia, y la clave estará en lo que el Gerente haga con dicha información. El Gerente solo será responsable en el caso que ignore éstas y otras acciones con la misma intención.

Lo primero será generar el espacio de diálogo con el colaborador y demostrar que su mensaje ha sido recibido. Puede ser que él no esté consciente del esto, por lo que se deberán tener a la mano algunos ejemplos de comportamientos que lo refuerzan.

Sin etiquetar ninguna conducta deberás preguntar abierta y claramente si existe algo en particular que lo distrae de cumplir con sus actividades como antes lo hacía.

Sería un error esperar que el empleado inmediatamente se abriera y describiera todo aquello que lo molesta, si tenemos esa suerte aprovéchala de inmediato.

Escucha atentamente lo que tu colaborador desea compartir, no lo interrumpas y realiza algunas notas si quieres retomar ideas que él ha expresado y discutirlas momentos después.

Pregunta si él ha identificado cómo poder modificar aquello que le molesta, es importante que él participe en la solución. De no ser así pídele que trate de localizar algunas ideas para cambiar y comprométete con él para realizar lo mismo desde tu posición. Sin sustituir la responsabilidad sobre lo que él se está expresando.

Identifica con él diferentes acciones viables adicionales para trabajar y establezcan compromisos de ambas partes.

No te cierres de primer momento con las propuestas que al parecer resultan descabelladas o ingenuas, pídele que te explique mejor y describa como pueden hacerlo realista y viable.

Planea con él una segunda sesión para que puedan medir el avance de las acciones, así como el impacto logrado.

Agradece su participación y aliéntalo a trabajar en los compromisos establecidos. Y no olvides en reconocer aquello que está haciendo bien y lo distingue de los demás para que continúe haciéndolo.

Recuerda que siempre es importante mantener una comunicación abierta y cordial con todos tus colaboradores, necesitas de todo su compromiso para cumplir con los objetivos del área. Un equipo motivado siempre te sorprenderá y juntos elevarán los resultados e imagen del área a tu cargo.

Texto Extraido de: http://www.degerencia.com/articulo/como_lidiar_con_empleados_disgustado

Estrategias de Recursos Humanos

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

1. En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

2. La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

3. Hay dos tipos de estrategias:

a. Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.

b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre.
Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.

4. A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:

a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.

b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?

c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?

d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados? [1]

5. Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

a. Misión.

b. Estudio del entorno

c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)

d. Objetivos más concretos que puedan existir

e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes

6. Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden llevarse a cabo los mismos.

Texto extraido de:http://winred.com/management/estrategias-de-recursos-humanos/gmx-niv116-con714.htm

La Pirámide de Maslow parte 1

"El modelo organizativo tradicional es incompatible con el mundo de hoy"

Así lo explicó el pasado 30 de octubre en la tercera sesión del seminario sobre innovación organizativa organizado por el Centro para la Competitividad de Navarra (CCN). La sesión, que llevó por título “The contribution of Modern Human Resource Management to Firm Performance”, estuvo dirigida por Emilio Huerta, director del CCN y Catedrático de la Universidad Pública de Navarra, y reunió a una veintena de empresarios.

Osterman hizo especial hincapié en diferenciar las dos posibles maneras de organizar a los empleados. Una, la tradicional, en la que la definición de las funciones es muy limitada, los trabajadores no toman decisiones estratégicas y la atmósfera es adversa. Este modelo implica que existe un gran control sobre el trabajo y que la formación de los empleados es mínima. De acuerdo con el ponente, “el mundo actual es incompatible con este modelo organizativo”. Por el contrario, la otra opción de gestionar los recursos humanos implica que las funciones son flexibles, se trabaja en equipo, los trabajadores participan en la toma de decisiones y la formación es extensa. Así, “se aprovechan las ideas y la creatividad de los empleados y se genera un clima de implicación y compromiso con la compañía”.

El profesor de la MIT mencionó a Nummi (New United Motor Manufacturing, Inc), la joint venture establecida en 1984 entre General Motors y Toyota, como ejemplo de que manteniendo todos los factores estables y modificando sólo la gestión de los recursos humanos, se puede incrementar sobremanera la productividad. La filosofía de Toyota al poner en práctica su plan de recursos humanos fue la de que “los empleados son el mayor activo con el que cuenta la empresa, y es necesario invertir en su conocimiento y sus capacidades para ser más competitivos”.

En este sentido, Osterman explicó que la ventaja competitiva de una empresa se puede conseguir a través de sus empleados, “porque desde sus puestos son conscientes de las deficiencias existentes y pueden sugerir mejoras”. Añadió que “invertir en ellos siempre reporta beneficios. Ese es uno de los objetivos que pretendo alcanzar en este seminario: convenceros [a los asistentes] de que existen muchas formas de mejorar la productividad, y los trabajadores son una pieza fundamental”. Ahora bien, el profesor de la MIT School reconoció que ésta no es una tarea sencilla, porque los directivos, los sindicatos y los propios trabajadores pueden ver el cambio en la gestión como una amenaza.

El experto en recursos humanos expuso que a menudo se tienen concepciones erróneas sobre los empleados, “porque se piensa que la mentalidad de las personas es inamovible. Sin embargo, el contexto laboral puede cambiar la mentalidad de los trabajadores, es decir, que cada persona se comportará de una manera u otra dependiendo de qué expectativas tenga de su empleo”. Para mejorar ese contexto, el ponente mencionó dos herramientas: los nuevos sistemas de renumeración, que se basan en primas por objetivos, y un alto grado de formación.

Osterman destacó la importancia de las políticas públicas a la hora de ayudar a las empresas a realizar cambios en su gestión de personal. En concreto, se refirió a los ‘extension services’ estadounidenses: agencias públicas que actúan como consultoras y asesoran a empresas, sobre todo a las que no pueden permitírselo, sobre cómo incrementar su productividad. El ponente también aludió a las ayudas públicas para la formación como aspecto importante de apoyo a las empresas.


Texto Extraido de:http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/act/resumen/2007/11/02/44999.php

Estrategias de Recursos Humanos

Maria Escat
Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

Hay dos tipos de estrategias:

a. Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.

b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.

A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:

a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.

b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?

c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?

d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados?

Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

a. Misión.

b. Estudio del entorno

c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)

d. Objetivos más concretos que puedan existir

e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes

Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden llevarse a cabo los mismos.


Texto Extraido de:http://www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm